Teambuilding: Wissenschaft trifft Praxis

Die zentrale Frage dieses Artikels lautet: Was ist Teambuilding-Coaching? Wie bilde ich ein gutes Team und vor allem: Wie sieht ein Coaching im Bereich Teambuilding aus? Die Wissenschaft ist sich einig: Die Fähigkeit effektiv zusammenzuarbeiten und zu kommunizieren, ist für den Erfolg von Organisationen von entscheidender Bedeutung. Teambuilding-Coaching ist ein leistungsfähiges Instrument, das es ermöglicht, die Dynamik und Leistungsfähigkeit von Teams zu verbessern und somit zu besseren Ergebnissen beizutragen (Salas, Grossmann & Hughes, 2021). Ein strukturierter Coaching-Prozess im Teambuilding trägt dazu bei, die Potenziale der Teammitglieder optimal zu nutzen und die Zusammenarbeit zu fördern. In diesem Artikel werden daher die verschiedene Phasen des Teambuilding-Coaching Prozesses und deren Bedeutung für den Erfolg von Teambuilding-Maßnahmen erläutert. Dabei werden aktuelle Studienerkenntnisse und betriebswirtschaftliche Literatur herangezogen, um das Thema umfassend in seine Strukturen und Gedanken näher darzulegen.

Phasen des Teambuilding-Coaching-Prozesses

Zunächst das Grundsätzliche. Der Coaching-Prozess im Teambuilding kann in vier Hauptphasen unterteilt werden: Analyse, Zielsetzung, Intervention und Evaluation. Jeder dieser Phasen trägt dazu bei, das Team zu stärken und seine Leistungsfähigkeit zu steigern (Clutterback, 2018).

1. Analyse

Die Analyse ist die erste Phase des Coaching-Prozesses und dient dazu, die Ausgangssituationen und die Bedürfnisse des Teams zu ermitteln. Dabei werden sowohl individuelle Fähigkeiten und Kompetenzen als auch teambezogene Aspekte, wie Kommunikations- und Konfliktbewältigungsstile untersucht (Hackman & Wageman, 2005). Ziel ist es, mögliche Stärken und Schwächen des Teams sowie Verbesserungspotenziale zu identifizieren.

2. Zielsetzung

In der Zielsetzungsphase werden auf Basis der Analyseergebnisse konkrete Ziele für das Teambuilding-Coaching definiert. Hierbei sollten sowohl kurzfristige als auch langfristige Ziele berücksichtigt werden, die auf die Steigerung der Teamleistung und die Verbesserung der Zusammenarbeit abzielen (Locke & Latham, 2019). Die Zielsetzung sollte dabei SMART (spezifisch, messbar, akzeptiert, realistisch, terminiert) formuliert werden, um eine klare Orientierung für den weiteren Prozess zu bieten.

3. Intervention

Die Interventionsphase umfasst die Umsetzung von Maßnahmen zur Erreichung der definierten Ziele. Hierbei kommen verschiedene Methoden und Techniken zum Einsatz, die sowohl auf individueller als auch auf Team-Ebene wirken sollen (Lencioni, 2012). Interventionen können beispielsweise Kommunikationstrainings, Rollenklärungen oder Teamentwicklungsübungen umfassen.

4. Evaluation

In der Evaluationsphase wird der Erfolg des Teambuilding-Coaching Prozesses gemessen und bewertet. Hierbei sollten sowohl quantitative als auch qualitative Indikatoren herangezogen werden, um ein umfassendes Bild der erreichten Ergebnisse zu erhalten (Kirkpatrick & Kirkpatrick, 2016). Die Evaluation dient auch dazu, den Prozess kontinuierlich anzupassen und mögliche Anpassungen für zukünftige Coaching-Maßnahmen zu identifizieren.

Die Rolle des Coaches

Der strukturelle Ablauf liefert eine Orientierung und einen sinnvollen Handlungsrahmen. Im nächsten Schritt des Teambuildings geht es darum, einen kompetenten und engagierten Coach zu finden, der die Verantwortung für die Steuerung und Anpassung des Prozesses übernimmt (Kombarakarn et al., 2008). Zu den wichtigsten Verantwortlichkeiten und Kompetenzen eines Coaches gehören:

1. Fachliche Expertise: Ein Coach sollte über fundiertes Wissen in den Bereichen Teamentwicklung, Kommunikation und Konfliktmanagement verfügen, um effektive Interventionen durchzuführen und das Team angemessen zu unterstützen (CIPD, 2021).

2. Prozessmanagement: Ein Coach sollte in der Lage sein, den Coaching-Prozess zu planen, zu steuern und anzupassen, um die definierten Ziele zu erreichen (Grant, 2012).

3. Empathie und Kommunikationsfähigkeit: Ein Coach sollte ein hohes Maß an Empathie und Kommunikationsfähigkeit besitzen, um die Bedürfnisse der Teammitglieder zu erkennen und sie bei der Umsetzung der vereinbarten Maßnahmen effektiv zu unterstützen (Rogers, 2015).

4. Reflexions-und Feedback-Kompetenz: Ein Coach sollte in der Lage sein, den Coaching-Prozess kontinuierlich zu reflektieren und konstruktives Feedback zu geben, um die Entwicklung des Teams zu fördern (Schein, 2013).

Werkzeuge und Methoden

Um die definierten Ziele des Klienten erreichen zu können bedarf es eines reichen und vielfältigen Methodenkoffers. Diese Werkzeuge und Methoden können je nach Situation und Bedarf variiert werden:

1. Diagnostische Instrumente: Zur Analyse der Ausgangssituation und Identifikation von Stärken und Schwächen können verschiedene diagnostische Instrumente eingesetzt werden, wie beispielsweise Persönlichkeitstests, 360-Grad Feedback oder Teamdiagnosen (Müller & Römer, 2021).

2. Kommunikationstrainings: Um die Kommunikationsfähigkeit im Team zu fördern, können Kommunikationstrainings durchgeführt werden, die beispielsweise Techniken zur aktiven Zuhörerschaft, gewaltfreier Kommunikation oder konstruktiven Feedback-Gabe vermitteln (Rosenberg, 2015).

3. Rollenklärung und Teamentwicklung: Um die Zusammenarbeit im Team zu verbessern, können Rollenklärungen und Teamentwicklungsübungen eingesetzt werden, um Rollenverständnis und -Akzeptanz zu fördern und eine gemeinsame Teamidentität zu schaffen (Tuckman, 1965; Belbin, 2012).

4. Konfliktmanagement-Strategien: Zur Bewältigung von Konflikten im Team können verschiedene Konfliktmanagement-Strategien vermittelt werden, die den Teammitgliedern helfen, konstruktiv mit Meinungsverschiedenheiten umzugehen und gemeinsame Lösungen zu finden (Thomas & Kilmann, 1974).

Erfolgsmessung Evaluation

Waren die Methoden erfolgreich? Die Erfolgsmessung und Evaluation des Teambuilding-Coaching-Prozesses sind entscheidend, um den Fortschritt des Teams zu überprüfen und mögliche Anpassungen für zukünftige Coaching-Maßnahmen zu identifizieren. Dabei sollten sowohl quantitative als auch qualitative Indikatoren herangezogen werden, um ein umfassendes Bild der erreichten Ergebnisse zu erhalten:

1. Quantitative Indikatoren: Beispiele für quantitative Indikatoren sind Kennzahlen zur Teamleistung, wie etwa Produktivität, Umsatz oder Kundenzufriedenheit (Kirkpatrick & Kirkpatrick, 2016). Diese Kennzahlen können vor und nach dem Coaching verglichen werden, um die Auswirkungen der Interventionen auf die Teamleistung zu messen.

2. Qualitative Indikatoren: Qualitative Indikatoren umfassen beispielsweise Feedback von Teammitgliedern, Beobachtungen des Coachs oder Veränderungen im Teamklima (Creswell & Creswell, 2017). Durch die Analyse dieser Informationen können weitere Einblicke in die Wirksamkeit der Interventionen und den Grad der Verbesserung der Zusammenarbeit gewonnen werden.

Die Evaluation sollte regelmäßig durchgeführt werden, um den Fortschritt des Teams kontinuierlich zu überwachen und den Coaching-Prozess bei Bedarf anzupassen (Preskill & Torres, 1999). Eine fortlaufende Evaluation ermöglicht es, auf Veränderungen im Team oder in der Organisation schnell und flexibel zu reagieren und den Teambuilding-Coaching-Prozess kontinuierlich zu optimieren.

Kritische Betrachtungen

Obwohl der Teambuilding-Coaching-Prozess viele Vorteile bietet und allgemein als wirksames Mittel zur Verbesserung der Teamleistung und Zusammenarbeit angesehen wird, gibt es in der wissenschaftlichen Gemeinschaft einige Diskussionen und kritische Betrachtungen.

1. Nicht immer passend: Einige Wissenschaftler und Praktiker argumentieren, dass Teambuilding-Coaching nicht in allen Situationen angemessen oder notwendig ist. Zum Beispiel kann es in Teams, die bereits gut funktionieren und eine hohe Leistungsfähigkeit aufweisen, wenig Verbesserungspotenzial geben (Sundstrom, De Meuse & Futrell, 1990). In solchen Fällen könnte ein Coaching sogar kontraproduktiv sein und die bestehende Dynamik stören.

2. Kurzfristige vs. langfristige Effekte: Darüber hinaus gibt es in der Forschung einige Diskussionen über die Nachhaltigkeit der Effekte von Teambuilding-Coaching. Während einige Studien kurzfristige Verbesserungen in der Teamleistung und Zusammenarbeit feststellen, sind die langfristigen Effekte oft weniger klar und konstant (Kozwlowski & Ilgen, 2006). Insbesondere bei Teams, die einer hohen Fluktuation unterliegen, erweisen sich Teambuilding-Coaching Maßnahmen als kurzfristige Verbesserung.

3. Komplexität der Teamdynamiken: Ein weiterer kritischer Punkt betrifft die Komplexität der Teamdynamiken und die Schwierigkeiten, diese in einen strukturierten Coaching-Prozess zu integrieren. Teams sind in sich komplexe Systeme mit individuellen Persönlichkeiten, Interaktionen und Beziehungen. Ein standardisierter Coaching-Ansatz kann möglicherweise nicht alle diese Variablen berücksichtigen (Hackman & Wageman, 2005). Daher sollte in allen Fällen ein kompetenter Coach mit entsprechenden Referenzen und Qualifikationen für solche Aufträge bestimmt werden.

Um diesen Problemen zu begegnen, sollten Coaches und Organisationen flexibel sein und den Coaching-Prozess an die spezifischen Bedürfnisse und Situationen des Teams anpassen. Ein Coach, dem es an Erfahrung, Qualifikationen und Methodenvielfalt mangelt, kann schlicht nicht das leisten, was Hochleistungs-Teams oder sehr komplexe Teams benötigen. Auch die Nachhaltigkeit eines Coachings ist abhängig von der Qualität eines passenden Coaches. Die Wissenschaft steht dem Ergebnis der Nachhaltig zwiespältig gegenüber, weil es nun mal auch keinen einheitlichen Standard an Coaches gibt. Die individuelle Qualität des Coaches entscheidet über den möglichen Output.

Fazit

Der Coaching-Prozess im Teambuilding ist ein entscheidender Faktor für den Erfolg von Organisationen, da er dazu beträgt, die Zusammenarbeit und Kommunikation innerhalb von Teams zu verbessern und ihre Leistungsfähigkeit zu steigern. Durch die systematische Analyse, Zielsetzung, Intervention und Evaluation können Coaches den Teambuilding-Prozess effektiv steuern und die Potenziale der Teammitglieder optimal nutzen. Dabei spielen die Rolle des Coaches, die Auswahl geeigneter Werkzeuge und Methoden sowie die kontinuierliche Erfolgsmessung und Evaluation eine entscheidende Rolle. Ein strukturierter und gut durchdachter Coaching-Prozess trägt somit maßgeblich zur Steigerung der Teamleistung und zur Förderung einer erfolgreichen Zusammenarbeit bei. Die größte Stellschraube im Hinblick auf die Wirksamkeit eines Coachings wird dadurch geleistet, dass man sich allerdings auch für einen guten Coach entscheidet.

Quellenverzeichnis:

Belbin, R.M. (2012). Team Roles at Work. Routledge.

CIPD. (2021). Coaching and mentoring: an overview. Chartered Institute of Personnel and Development. https://www.cipd.co.uk/knowledge/fundamentals/people/coaching-mentoring

Clutterbuck, D. (2018). Coaching the Team at Work. Nicholas Brealey Verlag.

Creswell, J.W., & Crewss, J.D. (2017). Research Design. Qualitative, Quantitative, and Mixed Methods Approaches. SAGE Publishing.

Hackman, J.R., & Wageman, R. (2005). A theory of team coaching. Academy of Management Review, 30(2), 269-287

Kirkpatrick, D.L., & Kirkpatrick, J.D. (2016). Kirkpatrick´s Four Levels of Training Evaluation. Association for Talent Development.

Kombarakaran, F.A., Yang, J.A., Baker, M.N., & Fernandes, P.B. (2008). Executive coaching: It works! Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 60(1), 78-90.

Kozlowski, S.W., & Ilgen, D.R. (2006). Enhancing the effectiveness of work groups and teams. Psychological science in the public interest, 7(3), 77-124.

Lencioni, P. (2012). The Five Dysfunctions of a Team: A Leadership Fable. Jossey-Bass.

Locke, E.A., & Latham, G.P. (2019). The development of goal setting theory: A half-century retrospective. Motivation Science, 5(2), 93-105.

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Rogers, C.R. (2015). On Becoming a Person: A Therapists´View of Psychotherapy. Houghton Mifflin Harcourt.

Rosenberg, M.B. (2015). Nonviolent Communication. A Language of Life. PuddleDancer Press.

Salas, E., Grossman, R., & Hughes, A.M. (2021). The Science of Teamwork: Progress, Reflexions and the Roadmap for the Future. American Psychologist, 76(2), 176-191.

Schein, E.H. (2013). Humble Inquiry: The Gentle Art of Asking Instead of Telling. Berrett-Koehler Publisher.

Sundstrom, E, De Meuse, K.P., & Futrell, D. (1990). Work teams: Application and effectiveness. American Psychologist, 45(2), 120.

Thomas, K.W., & Kilmann, R.H. (1974). Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument. Tuxedo Publishing.

Tuckman, B.W. (1965). Developmental sequence in small groups. Psychological Bulletin, 63(6), 384-399.